营销管理制度(下)

来源:自我鉴定 发布时间:2020-04-27 20:04:17 点击:
促进销售的重点
(一)一般的重点
1.公司及营销部门必须具有综合性的促销计划和实施方法。


2.在决定销售方针、销售政策前,必须充分调整综合性的效率。


3.企划、计划的事项必须在不失时效的条件下,确实地施行。


(二)直销部门应注意的事项
1.不要做出与自己公司的营业和销售实情不合的推销方法。


2.倘若销售不佳,不可只责备推销员(直销部门),应视为大家共同的责任,而加以反省与检讨。


3.不可太固执于自己的企划;
应随着情势的变化,迅速地修正企划。


(三)营销部门应注意事项
1.关于销售的促进,不可以完全依赖企划。


2.让各销售人员实行独自的销售计划。


3.综合性的、基本性的销售计划所需的情报和构想,应由销售经理提供。


4.销售部门是否能够提高销售,这完全是经理的责任。


广告、宣传的要诀
(一)宣传、广告政策
1.应将宣传、广告政策,当作市场开发的一环。


2.根据营业与营销的基本政策、营销战略,订定与之有密切关系的宣传、广告政策。


3.有关宣传、广告方面,应同业务部门开研讨会,及时调整政策。


(二)宣传、广告业务的管理
1.宣传、广告业务的管理应由专任管理,并且最好能够予以专门化。


2.宣传、广告预算要在年度计划中,依广告主题、内容、方法编列预算。


3.当一起研商时,不要以个人的构想,或外行人的技术为凭借,应尽量采用专门人员人或专家的意见。


(三)借助公司外的机构、专家时
1.不要以过去的人际关系、惯性等而随便签约。


2.应该要保持自主性,不可完全依赖他人。


3.签约时,应毫不客气地提出自己的意见、期望及条件。


4.对于每一次的广告主题,都要充分地洽商、研究。


情报管理的要诀
  (一)情报的内容
  1.情报越多越好,其内容要彻底的研究。


  2.取决情报的内容,应从营业销售促进、业务的经营等不可或缺的部分开始。


  3.销售经理、科长及关系者应共同协商,对于情报的内容,加以取舍选择。


  (二)情报的收集法
  1.情报收集的来源,分为公司内部和公司外部。


  2.有关公司内的情报,销售部门应决定,各方情报由各特定的人员负责,及收集情报的方法。


  3.对于公司外的情报的收集法,更应讲究。特别是对于非公开的、机密性的情报,要个别研究其收 集法。


  (三)情报的活用
  1.情报应有系统地分类整理,以便随时采用。


  2.情报的目的在于活用,因此,应让关系者彻底的明了情报的内容,及其活用的方法。


  3.情报、资料应不断地新陈代谢。


  
  销售方面计数管理的注意事项
  (一)计数管理的内容
  计数管理的主要项目如下:

  1.与销售及利润有关的销售额、经费、收款、回收率及其他。


  2.与劳动生产力有关的个人平均销售额、利润、其他交易额、出勤率、工作效率等。


  3.各种计划的预估与实绩间的差异。


  4.计数分析数值。


  5.其他。


  (二)计数意识及正确的实施法
  1.管理者应让部下了解数字的重要性、计数所产生的计划与行动、根据计数所作的评价等。


  2.切莫捏造数字或玩弄计数。


  (三)预估、实绩的研讨与对策
  1.销售经理果断地研究自己所管范围内的预估与实绩。


  2.要查明预估与实绩间产生差异的因素,及时拟定对策与方法。


货款回收的注意事项
(一)最重要的是防止呆帐
1.要让推销员彻底的明了收回货款才算完成销售。


2.准备以信用制度交易前,应彻底作好信用调查,并决定正确的信用限度。


3.交易开始后,需定期性的重新研讨信用限度。


4.应迅速获得客户经营或支付情况的异常情报。


5.若发现异常情况,应即采取必要措施。


(二)债权管理及促进回收
1.债权管理虽然属于推销员及财务经办人所辖,但不可将全部责任委任他们。


2.销售经理对于各自的销售额、收款额、未收款额等,应经常留意是否异常。


3.要特别注意把握实态,以免部属对未收货款、回收情况等,计算错误或作为呆帐等。


4.有关货款的回收,应经常叮嘱经办人,以期收到良好的效果。


  处理索赔问题的注意事项
  (一)销售上的索赔
  1.对于索赔,无论大小,应慎重处理。


  2.防止索赔问题的发生才是根本的解决问题之道,不可等索赔问题发生时,才图谋对策。


  (二)销售部门的处理
  1.要迅速、正确地获得有关索赔的情报。


  2.索赔问题发生时,要尽快订定对策。


  3.销售经理对于所有的资料均应过目,以防部下忽略了重要问题。


  4.每一种索赔问题,均应订定标准的处理方法(处理规定、手续、形式等)。


  
  销售事务管理的注意事项
  (一)销售事务的重视与指导
  1.销售事务是销售服务上的关键,切不可有错误发生。


  2.除了销售事务经办人等专门人员外,有不少推销员忽视事务性的工作,或处理事务的能力不足。


  3.销售经理对事务需具备正确的了解与知识,并反复地指导部属。


  4.务必让所有的关系者遵守事务的处理法规。


  (二)销售事务的组织与制度
  1.销售事务在组织上应专业化,并设立专职的职员。


  2.尽量让推销员专心销售,不要让他们处理事务性的工作。


  (三)销售事务的改善
  1.研究效率最高的事务处理法,并经常予以检讨。


  2.利用电子计算机及其他机械,以求机械化、省力化。


   (五)协调与联络
  1.要密切的实施销售战略上的协调与业务上的联络、洽商及情报交换。


  2.应特别注意彼此间意见的沟通,以免发生误会或不协调。


  
  推销员的活动管理要诀
  (一)推销活动的特征
  1.推销员必需离开公司,远离上司,依自己的责任行动。


2.推销活动的管理以自我管理为主体,故提高推销员的道德心及责任感为最重要的事。


(二)行动报告制
1.各推销员的行动预定表,应由他们自己制作、自己提出;
以一个月或一个时期为单位,记录每天 访问的地点及事项。


2.按日报告(或按周报告)不仅达到行动管理的目的,同时,也是情报管理上的重要事项。


3.例会需以上司为中心,以作必要的指示及正确的指导。


(三)出差管理
1.近距离或住宿出差,要让职员提出申请(预定),并审阅出差内容。


2.长期性的出差,有关经过与成绩应让部属作定期性的报告与联络(利用文书、电话等)。


3.应规定期限内,完成旅费的清算。


销售会议的处理要诀
(一)必要时才开会
1.必要、不可缺的洽商、讨论时,才召开会议。


2.销售部门的主要会议为周期例会、重大客户或突发会议等。


(二)会议的进行法
1.议题要在事前通知参加者。


2.要严守时间(开始与结束的时间)。


3.理该参加者,均应出席。


4.不可变成特定者或个人的讲演会。


5.尽量让多数人发言。


6.最后应将决议事项整理好,让参加者确认。


7.应在短时间内完成会议(时间不加节制的会议,徒浪费时间而已)。


(三)销售经理的注意事项
1.不要随便开会,不要变成喜欢开会的人。


2.不要变成销售经理个人的演讲会。


3.会议中所决定的事情,要确实地施行。


销售经费管理的注意事项
(一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等),(b)附带经费。


(a)及(b)应分别处理,尤其是(a)的费用若随便限制、减少的话,销售活动将不能活泼,而益趋衰退。


任何投资都要得到效果,因此,必须节省不必要的经费。


(二)独立的会计制度或预算控制制度
1.销售经费需依各种科目,编列年、月预算。


2.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。


(三)经费管理的办法
1.要迅速正确地把握预算与实绩的差异。


2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)与销售额间的关连。


3.销售经理需不断地加强节省经费、成本意识等的教育。



销售统计的处理要诀
(一)统计内容的决定
1.作太多的销售统计,徒劳而无功;
故只要把必要的加以统计并迅速正确地作好即可。


2.应以销售经理为中心,与有关人员共同协议,确定何种统计为必要的。


3.适时地检讨统计的内容,就会发觉有些统计是不必要的。


(二)统计的作法
1.尽量节省手续及时间。


2.有效地利用电子计算机及其他计算机器。


3.利用其他部门(如财务等)所作的统计资料。


(三)统计资料的有效运用
1.统计的结果大多与经验或直觉不尽相符,故不可轻视统计。


2.能够有效地运用统计于销售促进方面,才是最重要的。销售经理与全体有关人员应对统计资料发生兴趣,并运用于销售的业务上。


管理者的基本条件
管理者必须发挥领导精神,这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件,管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。


(一)统率力
若不能完全掌握及统率部属,就没有管理者存在的意义。


(二)指导力
管理者本身纵使很优秀,若不能指导、栽培部属,亦不能成事。


(三)洞察力、判断力
要洞察各事项的本质,才能作正确的判断。


(四)创造力
除了利用部属的创造力外,销售经理本身若具备优秀的创造力,必能相得益彰。


(五)体力、意志力
若身体虚弱、意志薄弱,是无资格当领导者的,因有很多事情,需要销售经理亲自作决定。


(六)政治力
即交涉方面的能力。


(七)个人的吸引力
最低限度不要让他人对自己生厌,获得部属的好感及尊敬,这是领导者应有的条件。


管理者所需的自觉与矜持
(一)有自觉才会有正确的行动
1.销售经理本身往往缺乏管理者的自觉,才会有错误的行动及失误的情况发生。


2.无论面对何种事态、对象、场面,均不可失去管理者的自觉。


(二)自觉心
1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己的职责后,才会产生自觉心。


2.了解身为管理者的职责后,才能言行一致,产生正确的自觉意识。


  (三)干部应有的矜持
  1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)的立场和能力有自尊心,而维持自尊心的方法,亦因人而异。


  2.缺乏自尊心与信心,是懦弱而无主见的人;
这种人是没有资格当管理者的。


  
  销售经理的职责
  (一)有些销售经理并不了解自己的职责
  1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。


  2.站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看,往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。


  (二)把握的原则
  1.首先,销售经理对自己应做那些事情,需作学习。


  2.其次,应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。


  3.再者,需视情况的变化,判断何事最重要,何者应先处理。


  (三)不能偏爱于自己的喜好
  1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务,而忽略其他事务(例如专注于销售活动,忘却全体的管辖责任)。


  2.往往自己不拿手或讨厌的事情,却是管理者应尽的职责。


  
  管理者的配置方法
  (一)分担的工作适量、适质
  1.每个部门的业务分担,可依分担规定等实施,重要的是销售经理本身应分担何种工作。


  2.个人的业务分担,量的方面不可过多或过少,质的方面应求适合。


  (二)把握实际情况
  1.身为销售管理者,应该知道自己的部属负责何种工作。


  2.最好能制作一张图表,以了解各部属的工作情形。


  3.人数多时,定期地作个人职务分析与工作分担调查,也是一种方法。


  (三)重点应放在重要的工作上
  1.个人的分担工作,应从最重要、不可缺的工作开始。


  2.管理者不要因工作太多,或工作忙碌,而忽略了工作的分担。


3.销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同,故不可把分担的工作,固定让一个人处理。


权限委让的方法
(一)权限的内容
1.权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。


2.权限分(a)共同权限,(b)个别权限。(c)职务间共同的,(d)因职务不同而有所不同。


(二)权限规则的决定
1.对主管以上的人,因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定),依此规定执行即可。


  2.销售经理应在可能的范围内,决定自己的部属的责任与权限。


  (三)委让的要诀
  1.若欲将工作的决定及处理委让给部属,应视部属的能力来处理。


  2.各部属能力的判断,应公正客观地把握。


3.虽然有些不放心,但是亦应将简易的事情委让给部属,否则,部属永远不会产生真正的能力。


命令部属的方法
(一)命令系统的确立与遵守
1.命令系统是联络组织上下的系统,但有些组织并未明确地设立此种系统,致使指示、命令发生冲突。


2.原则上,命令系统应将命令依序下达若有特殊情况,需直接命令时,应将命令告诉受命者的直属上司。


(二)命令的内容要明确
1.命令的内容应具体、简洁。有时,自己认为易于了解,但对方(受命者)可能并不明了。


  2.命令的内容中,切勿加上希望、注意事项或抱怨等。


  (三)要确定受命者是否完全了解
  1.最好让对方复诵一次,以确认他是否了解。


  2.一定要让受命者带着备忘录,以便把内容记下来。


  (四)经过结果的追踪
  1.不要以为命令下达,便算了事。


  2.若受命者未提出报告,应主动地追踪、观察其结果。


  
  接受部属报告的方法
  (一)报告制度的确立
  1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。


2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者,应加以强调(或反复地说),促其履行。


  (二)接受报告时
  1.应让提出报告者先说出结论,若有时间,应尽量听其说明经过。


  2.口头报告时,接受者需保持热心倾听的表情及态度。


  3.对于书面报告,应审阅。


4.不管是口头或书面报告,若部属的报告不得要领时,身为上司者,应教导他。


(三)安抚、指导、与支援
1.部属完成报告后,一定要加以安抚与激励。


2.必要时,应作指导,若认为部属需要支援时,应立即行动。


褒奖部属的方法
(一)褒奖的重要性
居于下列理由,用人时,褒奖是不可缺少的。


1.褒奖后,部属会产生信心。信心就是力量。


2.受到褒奖,心境自然愉快;
碰到困难的事,也不觉得苦。


3.受褒奖后,会增加对上司的信赖感。


(二)褒奖的要诀
1.褒奖就是承认对方优秀、进步,及对其深具信心。


2.褒奖时要了解值得褒奖的事实。


(三)不可过于奉承
1.奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大,或任意褒奖。


2.奉承之事,偶而为之,并无大害,但常常如此,会致使部属变得无能,甚或对上司失去信赖感。


告诫及责备部属的方法
(一)告诫及责备的必要性
1.褒奖会使人内心舒适,是用人所不可缺的;
但若要栽培部属,告诫及责备亦是必要的。


  2.部属受了上司的告诫、责备后,就会自我反省,因而有所进步。


  3.告诫与责备是领导者的重要责任。


  (二)要设身处地为对方着想
  1.不可因自己的情绪或脾气,随意地告诫、责备部属。


  2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备,对方一定会接受。


3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法,是不会有效果的(如在他人面前指责等)。


(三)注意事项
1.要以褒奖三次,指责一次的比例。


2.先褒奖,再提出告诫。


3.告诫、责备的时间越短越好。


4.要选择对方在心理上能够接受的时候。


管理部属的方法
(一)把握应注意的重点
1.欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形,先决条件是留意各细节。


2.销售经理若对重要的事情不甚留意,或管理不得要领,自己的能力必会遭致部属怀疑,失去权威。


  (二)管理的方法
  1.根据数值
  应注重计划、预估与实绩数值的差异
  2.根据报告
  从口头、书面报告,掌握各问题的内容及重点,以便管理。


  3.根据会议、检讨会等
  若销售经理经常不在公司内,这种方法最为有效。


  4.根据观察
  在室内,可静坐观察;
在室外,则应以巡视、巡回等方法观察。


  (三)以自我管理为原则
  1.只有在上司监督下,才会努力工作的人,实在太没有敬业精神了。


  2.要培养不管上司在不在,都会尽力工作的人,以创造良好的工作气氛。


  
  指导、培育部属的要诀
  (一)要有计划、持续性的实施
  1.身为管理者的销售经理,应有指导、培育部属的强烈观念。


  2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划,据以培育、指导部属。


3.培育一个人,需要长久的时间,万不可期望速成,故需有耐性,继续不断地努力。


(二)选定指导的方法
1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导,又分为会议式的、讨论式的、等。


2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后,再选择最理想的教育方法。


(三)重视个别教育
1.身为主管者,应特别注重个别教育。


2.个别教育、指导最好由经理亲自来做,同时,也要让部属的直接上司实施。


3.评价教育、指导的效果。


与上司关系的注意事项
(一)把握上司的方针
1.销售经理的上司是高阶层人士,故需要正确地把握其上司的方针与想法。


  2.若对上司的方针不了解,便要主动地请示。


  (二)指示与命令的接受法
  1.接受时,需求明确,若有不明了处,应以礼貌的态度请示。


  2.要以愉快、热心、诚恳的表现、态度接受。


  3.重要的事要记录在备忘录里。


  (三)报告、联络的要诀
  1.需依规定实行报告、联络。


2.报告时,应先提出结论;
其经过的说明,要配合上司的询问及时间的限制。


3.书面报告应站在审阅者的立场来实施。


(四)告诫、责备的接受法
1.对告诫、责备应虚心地接受,绝对不可当场辩解。


2.若上司的告诫有明显的错误,应另外找时机,委婉地说明。


与其他部门的联络与协调
(一)特别重要的联络、协商
下列情况的联络、协商特别重要。


1.销售业务内容特别复杂或重要的案例。


2.销售业务需要和其他部门共同协调处理时。


3.互相间存在着误会或双方步调不一致时。


4.案例的处理,对其他部门有很深的关连性时。


(二)联络、协调方法
1.利用会议
应视案件的重要性,经常召开。


2.利用电话、文书等
案件的内容特别重要时,经常使用电话、文书等。


3.应采取主动的态度
主动作访问、或接受对方的访问。


(三)应采取主动的态度
1.不可嫌麻烦,应主动与其他部门联络、洽商。


2.不要存着“对方应该会与我联络”的观念。


销售业务的改革与合理化
(一)销售经理应保持正确的观念
1.管理者对该如何有效地处理自己所管部门的业务,应深切地表示关心。


2.除有正确的观念外,不可忽视或压抑部属的改善意见、构想、提案等。


(二)改善与合理化的手续
手续的原则如下:

1.决定改革、合理化的对象(尽量把重点放在效果大的事项上)。


2.相关业务的实态与调查分析(调查越广泛,越能清楚地了解)。


3.改革、合理化的案件的检讨与决定,需有充分的人员和时间。


4.案件的实施与修正应迅速地执行(使用新方法,发生障阻时,应除去障阻,修正案件)。


(三)改革与合理化的范围
1.对全公司的事务或特定的事项,若有专门负责合理化的部门时,除了此一部门应处理的事务外,其余的问题均归自己所管的部门负责。


2.只要是销售经理的责任权限内的事务,均不可怠忽。


销售经理执行职务的方法
(一)部属是自己的镜子
1.欲了解领导者的才能如何,观察他的部属便可一目了然,销售经理应记住此事,以为处事、行动的准则。


2.若有不能进步的部属、不能充分发挥能力或不能主动办事的部属,销售经理应视之为自己的责任。


(二)最重要的是以身作则
1.想用口头或小技巧指导他人,是不会有效果的,必须身为表率,部属才服从。


2.上司是部下的模范,若上司经常迟到,就不能对迟到者提出告诫。


3.管理者要怀有先忧后乐的态度。


(三)经常反省
1.虽然自己认为没有错,但若站在别人的观点,就会发觉自己的言行,或对事务的处理,有很多有待改进之处。


2.若能经常自我反省,就可发现自己的缺失。这时,应有坦率接受的勇气,并立即改正。


自我启发的要诀
(一)自我启发的重要性
1.自我启发对所有的人都是必要的,对身为销售业务领导者的经理,更是重要的事。


  2.人大多有好逸恶劳的本性,即使销售经理也不例外。


  (二)自我启发的方法
  1.工作方面
  对自己的工作,尽全力以赴,自然就会进步。


  2.生活方面
  若能适当地安排自己的生活,使之更充实,也是一种自我启发。


  3.要作各种努力、学习
  阅读、听取他人的意见、自我学习、参加研习会、参观等,都可以增广见闻。只要努力,学习的方法是无穷的。


  (三)继续不断的努力
  1.人的成长需要长时间,继续不断的努力。


2.没有耐心,或三分钟热度的学习方法,是不会有效果的,每一个人都应该继续不断地努力。


二、销售人员奖惩办法
□ 奖惩架构
(一)奖励:

1.小功
2.大功
(二)惩罚:

1.小过
2.大过
3.解职
4.解雇
(三)
1.全年度累计三小功=一大功
2.全年度累计三小过=一大过
3.功过相抵:一小功抵一小过、一大功抵一大过
4.全年度累计三大过者解雇
□ 奖励办法
(一)1.提供公司“营销销新构想”,而为公司采用,即记小功一次。


2.该“营销新构想”一年内使公司获利10万元以上者,再记大功一次,年终表扬。


(二)提供竞争者动态,被公司采用为政策者,记小功一次。


(三)客户信用调查属实,事先防范得宜,使公司避免蒙受损失者,记小功一次。


(四)开拓新客户,成效卓著者,记小功一次。


(五)开拓新客户,单个客户销售额一年达到50万,记大功一次。


(六)1.达成上半年业绩目标者,记小功一次。


2.达成全年度业绩目标者,记小功一次。


3.超越年度目标20%(含)以上者,记小功一次。


(七)其他表现优异者,得视贡献程度予以奖励。


□ 惩罚办法
(一)挪用公款者,一律解雇。本公司并循法律途径向保证人追踪。


(二)与客户串通勾结者,一经查证属实,一律解雇。


(三)做私生意者,一经查证属实,一律解雇。直属主管若有呈报,免受连带惩罚。若未呈报,不论是否知情,记小过二次。


(四)凡利用公务外出时,无故不执行任务者(含:上班时间不许喝酒),一经查证属实,以旷职理处(按日不发给薪资),并记大过一次。若是干部协同部属者,该干部解职。



(五)挑拨公司与员工的感情,或泄漏职务机密者,一经查证属实,记大过一次,情节严重者解雇。


(六)涉足职业赌场或与客户赌博者,记大过一次。


(七)1.上半年销售未达销售目标的70% 者,记小过一次。


2.全年度销售未达销售目标的80%者,记小过一次。


(八)未按规定建立客户资料经上司查获者,记小过一次。


(九)不服从上司指挥者:

1.言语顶撞上司者,记小过一次。


2.不遵照上司使命行事者,记大过一次。


(十)私自使用营业车辆者,记小过一次。


(十一)公司规定填写的报表,未交者每次记小过一次。


三、销售人员考核办法
□ 总则
(一)每月评分一次。


(二)公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分:业务员该年度考核得分=(业务员该年度元月~12月考核总分)÷12
(三)业务员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、“年终奖金”、“调职”的依据。


□ 考核办法:

&n, bsp; (一)销售:占60%
(二)纪律及管理配合度:占40%
1.出勤。


2.是否遵守本公司管理(本文权属文秘之音所有,更多文章请登陆www.wm338.com查看)办法。


3.收款绩效。


4.开拓新客户数量。


5.既有客户的升级幅度。


6.对主管交付的任务,例如市场资料收集等,是否尽心尽力完成。


7.其他。


(三)“奖惩办法”的加分或扣分。


(四)1.业务员的考核,由经理评分,总经理复审。


2.经理的考核,由总经理直接评分。

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